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张从忠网易官方博客

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关于我

张从忠,安徽合肥人,管理实践派专家(独立学者)。现任北京大学德鲁克学院兼职教授,国家行政学院兼职教授。浙江大学EMBA中心客座教授,复旦大学EMBA中心客座教授,清华大学继续教育学院客座教授,阿里巴巴商学院教授。 主要作品: 《企业中高层谈判技巧》、《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》作者。

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劳伦斯-彼得的晋升与提拔原理  

2006-12-07 17:57:00|  分类: 财经与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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劳伦斯-彼得的晋升与提拔原理

作者:张从忠

一、世袭晋升

    有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工,他们的儿子由基层干起,然后再循着彼德原理往上爬升。当然,这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力的渴望、以及对公平公正的严格要求,显然胜于他个人对家庭的自然情爱。尽管如此,这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层,并抱持着一种观念:“穿上父亲的鞋子”(继承衣钵)。这种类型的人事安排,我称之为“世袭晋升”(paternal In-Step)。世袭晋升的施行主要依照两种方式:

第一:为了给世袭晋升者空出一个职位,乃将现任的员工开除,或以蔓藤式晋升、冲击式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用,因为容易惹起员工对新任者的反感。

第二:为世袭晋升者创设新职位,并冠以一个令人印象深刻的职衔。

二、如何获得提拔

   “提拔”定义是:在层级组织里,某泣员工和他的上司有血缘、婚姻、或熟识的关系。通常,一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益,并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。有些人或许会研究被提拔者的事业历程,并拿和他们能力相当但没有特殊背景的人相比较。根据研究,对于想成为被提拔者的人,我将提出五项具体可行的建议。

(-)找寻贵人

    所谓“贵人”,是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为,你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层,因而可能不

在乎他的推荐和好恶。所以,不要太肤浅,通过仔细观察,你将能找到能帮助你晋升的贵人。

(二)激励贵人

   “不激励贵人等于没有贵人”。你应该思考的问题是,在层级组织里,贵人帮助你往上晋升后对他有什么好处;如果他不帮助你晋升,对他又有什么损失。如果你不能靠自己的气力通过这座侨,那么你已到达了你的不胜任阶层,我的任何建议也将时你没有助益了。

(三)以退为进

   “康庄大道永远是最好的途径。”试想你正置身于游泳池内,你努力地往高处的跳板爬,可是当你爬到一半时.发现前面一人也想爬到跳跳上而挡住了你的去路。只件那人爬到一半便已失去勇气,双眼紧闪、死命地抓注栏杆,既不会掉下来、也不可能向上爬,而你就是无法超越他,这时,站在跳水板上的朋友虽然拼命为你呐喊加油,结果还是无济于事。同样,在层级组织中,如果你的上一层职位被某个不胜任者占据了,那么你花再多力气或你的贵人再有心提拔你,也都将徒劳无功。在这种困窘的情况下,你就碰到了“彼德瓶颈”。

    让我们再回想刚才游泳池的情况,为了到达跳水板顶端,你必须爬下那座被堵塞了的阶梯,横越到另一侧没有障碍的阶锑,然后丙顺利地爬上顶端。同样地,在层级组织中,你必须离开挡路人所在的那条升迁管道,然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略,我弥之为“彼德迂回法”。可是,在投入时间和精力并且采用“彼德迂回法”以前,你得确定你的情况真的符合“彼德瓶颈”一一换句话说,就是在你上面职位的人的确是一个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升,他就不算是个挡路人,而你也不必躲开他。只要稍加忍耐多等一些时日,等他最终获得晋升时,你的贵人便能立即提拔你。

    至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人,从晋升极限的非医学指标看,一般能胜任的员工在办公桌上通常只摆着工作所需的书籍、文件和仪器。但是,当员工到达晋升极限后,便可能以某些异常且别具意义的方式来摆设办公桌,此外他们在心理上也将产生一些变化。

●通讯设备爱好狂(Phonophilia

通常,员工会为自己的不胜任辩解,并将原因归咎于无法和同事、部属保持密切联系。于是,为了补叙缺失,不胜任者会在办公桌上安置数架电话、一部以上的对讲机(包括按钮、指示灯、和扩音器)、以及一台以上的录音机。不久,这类员工便会养成同时使用两部以上电话设备的习惯。这种现象会急速恶化下去,并且通常会到无可救药的程度。

●纸张恐惧症(Papyrophobia

纸张恐惧症患者不能忍受在办公桌上放置任何文件或书籍。比较严重的,甚至连办公室里都不许有。这或许是因为每张纸都会使他们联想到自己无法胜任的工作。也因此难怪他们会讨厌看到纸张了!但是,患有纸张恐惧症人通常会从他们的恐惧中找出优点,他们美其名为“保持办公桌洁净”,并期望给人“办事速度奇快”的印象。

 ●纸张爱好狂(Papyromania

和纸张恐惧症患者刚好相反,纸张爱好狂的员工会在办公桌上零乱堆置着不用的文件和书籍,借以有意无意地掩饰自己的不胜任——使人觉得他们的工作量太多(多到任何人都不可能做得完)。

●档案爱好狂(Fileophilia

有一种不胜任员工对文件的精确分类和排列十分爱好,可以说已到疯狂的程度,而这类人通常还有一种病态恐惧心理——害怕遗失任何文件。他们不断忙着重新整理及检查以往的业务,借以防止别人(及自己)察觉到自己对眼前的重要工作贡献有限或甚至毫无贡献。总之,这类员工只是把目光放在过去,而专注于档案资料上,对于现在的事务,他们反而不愿理会。

●大型桌子爱好狂(Tabuiatory Gigantism

 患有此种症状的不胜任员工,会渴望拥有比其他同事更大的办公桌。

●各型桌子排斥狂(Tabulophobia Privata

有这种排斥狂的员工,完全不能忍受办公室里有任何桌子。这种症状只有在层级组织的最高阶层才看得到。

●自艾自怜(Sef-Pity

许多高层主管在会谈时会抱怨他们现在不幸的境况:“没人真正赏识我。”“没有人能和我配合。” “上层不断的施压和部属无可救药的不胜任,使我夹在中间根本做不好事情,连让办公桌保持洁净都做不到,可是没有人能了解我的情况。”在这样自艾自怜时,抱怨者通常还会强烈缅怀“过去美好的时光”——因为当时在较低的阶层工作,他们还处于能胜任的阶层。

   这种复杂的情愫——感伤地自艾自怜、对现状的不满、对过去的盲目赞美,我称之为“怀旧情结”,“怀旧情结”很有趣的一个特点是,尽管这类患者声称自己是现状下的受难者,但他们也从不认为其他员工更能胜任他们目前的工作。

●图表爱好狂(Rigor Cartis

根据观察,有些员工到了不胜任职层便患有图表爱好狂。亦即他们对组织结构及工作流程表有异常的兴趣。他们顽固地严格遵循图表上的线路和箭头行事,而完全不管这么做会导致迟延或损失的后果。这种图表爱好狂的患者通常会把图表挂在办公室墙上最显要的地方,并且,有时还可以看到他们把工作搁在一边,而虔敬地站在他们的偶像(图表)前凝思。

●强迫式的无所适从(Compulsive AIterriation

有些员工在到达晋升极限后,为了掩饰自己的不安,会故意让他们的部属老是感到无所适从。例如,当这类型的主管接到一份书面报告时,他会把报告扔到一边,然后对部属说:“我没时间研读你这份废话连篇的报告,你还是扼要口头说明好了!”假如这名部属改用口头报告,该名主管又会打断部属的话说:“除非你把意见写下来呈报给我,否则我真不知道怎么思考。”于是,信心十足的员工会因主管的冷漠态度而感到气馁,比较胆小的员工则因主管的过度亲切而惊慌失措。人们一开始或许会以为这强迫式的无所适从即是波特的“一上法”,事实上这两种方法然不同。波特的一上法目的是要帮使用者晋升到不胜任阶层,而“强迫式的无所适从”则主要是被已到达不胜任阶层的主管所采用——用来当保护自己的法宝。

●犹豫不决并发症(TeeterTotterSyndronme

所谓犹豫不决并发症是指,某人完全不能作出适当的决策。这类型的员工总是为一个问题的正、反两面不断思考,但始终不能决定支持哪一方。他们会把自己的按兵不动辩解为“遵循民主程序”或是“从长计议”,于是,他们经常把应该解决的问题搁在一边,直到有人作决定了,或是为时已晚无法解决为止。此外,我还注意到,犹豫不决并发症患者通常也是纸张恐惧症者,于是他们必须想尽办法把手边的文件推辞掉。他们常用的方法是:向下、向上、以及向外推诱。在向下推倭方面,这类主管会把文件交给部属并命令道:“不要拿这种小事来烦我!”于是,部属便因而被迫做出一些超越职权范围的决策。而向上推倭方面则需要相当的技巧,这时,犹豫不决并发症患者必须仔细研究个案,直到能挑出比较异常的小问题时,便可名正言顺地呈报上级审核。至于向外推诱的方法是,召集同事开会讨论,然后再依大多数的决定行事。这种方法和另一种“约翰民意调查法(The Jonh Qpublic Diversion)类似,亦即把文件交给别人,由别人执行问卷调查而测知民众对该事件的看法。

    此外,那些在政府机关服务的犹豫不决并发症患者,他们会以独创的方式解决问题:当他们碰到无法决定的案子时,他们会在晚上悄悄把档案拿到办公室外头扔掉。

●使听者莫测高深

这类说话者特别喜欢使用编写字母和阿拉伯数字(而不以完整的字词来表达意思)。于是,即使听者能弄懂说话者的意思,也不可能还有余力察觉说话者的知识有限。此外,这类说话者的目的只要让人对一些琐碎细节印象深刻而已。

●话多而内容贫乏

有些员工到达晋升极限后,便停止思考或只是稍微思考。为了掩饰自己的懒散,他们于是草拟一份“通用演讲稿”,其用语听起来似乎令人印象深刻,但又含混得可以适用于任何场合——或许每次只要更动几个字便能适应不同的特定听众了。

明智的忠告:观察你四周的人是否具有上述的征兆,在分析你的同事时,那些征兆将能给你莫大的帮助。但是,你最困难的工作还是自我分析,层级组织学家的忠告是:先矫治你自己吧!

(四)要有弹性

    每个贵人所能帮助你的,有一定的极限。打个比方说,经验老道的登山者固然能够帮助较弱的登山者和地爬得一样高:但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。然而,假使第一位贵人未能爬得更高,那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵人。因此,请随时作好准备,在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。“新贵人永远是最好的贵人!”

(五)争取多位贵人的提拔

    胡尔定理强调:“多位贵人的共同提拔,可产生乘数的提拔效果(指贵人人数乘以个别提拔效果)。”乘数效果的产生,是由于这些贵人在他们的交谈时,不间断地强化你的优点,从而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人,你便得不到这种强化的效果。所以,“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”

 

 

 

张从忠,安徽合肥人,经济管理学领域的探路者,有16年的企业咨询和管理培训实战经验,主要从事中国企业的基础管理研究以及关键岗位领导力的研究(如:总经理、营销副总、人力经理、部门经理、区域经理)。现任麦肯锡(中国)特聘高级讲师,国家发改委红色管理研究项目外援专家,江苏省人民政府高级经济顾问。

主要著作:《犹太商战策略》《经营成果管理》《企业价值的简单原则》《董事长手册》《麦肯锡方法解读》。最后我想告诉你,听老师课有二大收获“第一是你的收入会增长三成,第二是你在事业上会选对人、摆对位置、做对事”。

 

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