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张从忠网易官方博客

往故者,知明日也!

 
 
 

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关于我

张从忠,安徽合肥人,管理实践派专家(独立学者)。现任北京大学德鲁克学院兼职教授,国家行政学院兼职教授。浙江大学EMBA中心客座教授,复旦大学EMBA中心客座教授,清华大学继续教育学院客座教授,阿里巴巴商学院教授。 主要作品: 《企业中高层谈判技巧》、《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》作者。

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2008-11-18 08:21:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/张从忠

1970年,艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的8年里,为福特公司净挣了35亿美元的利润,在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月,福特二世解除了艾科卡总裁职务,同时答应将36万美元的年薪变成100万美元的退休金,条件是——不要受聘于其他公司。

艾科卡不为100万美元动心,更不愿向命运屈服。当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请他时,他欣然接受,并立刻走马上任。因为在他看来,这是向福特公司挑战的机会。并且,他上任后宣称:公司起死回生之前,自己的年薪为一美元。从此,艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉,并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。

一、搞调查,对症下药

艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善而陷于绝境,现金枯竭,亏损巨大。艾科卡大智大勇,开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查,他很快摸清了公司的以下五个致命   弱点。

一是纪律松弛。他到任的第一天,就遇到两件令人恼火的事:一是他发现前任总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道,职员们穿堂而过,连个招呼都不打,没有一点规矩;二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话,这在福特公司是要丢饭碗的,而这里却可以毫无顾忌。再往下看看,基层组织像一盘散沙,土气低落到令人难以置信的地步。

二是管理混乱。公司没有名符其实的管理体制和行之有效的规章制度;设计部门与制造部门没有联系,制造部门与销售部门没有联系;财务管理一塌糊涂。

三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说:“每个山头都有王爷,各自占地为王。”办起事来互相扯皮、踢皮球。

四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产,结果导致库存货满为患,库存汽车8万余辆,人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路,公司每月都要举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖,该买的也不买,等待降价,形成了恶性循环。

五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点,1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元,1979年初,亏损高达11亿美元,积欠的多种债务达48亿美元。

二、精兵简政,起用能人

在精兵简政方面,艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧,先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉,公司35个副总裁中先后被辞退33个,高层部门的28名经理被撤掉24个。第二斧,精简机构,压缩企业规模。他大胆采用“关”、“停”、“并”、“转”和“卖”几项措施,在52个生产工厂中,关闭、变卖了16个,合并、转产了4个,产量、车型和销售相应减少,企业规模“消瘦”了1/3。第三斧,削减雇员。他先后解雇9万多人,裁员率超过50%,经纪人由5800人减少到3700人。

艾科卡任用能人也是别具一格的。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风,对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匮乏,艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意,连“挖”带“拉”先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神,亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈,格林沃尔德有感于“老上司”的盛情,毅然改换门庭,成为克莱斯勒第二把手。

第二个被他请来的是早已离职退休的65岁的原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年,既埋头苦干,又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验,力劝他出山挑大梁。经不住艾科卡再三推举,他终于接过了公司总经理的重任。

第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手,被艾科卡视为“当家理财的一把好手”,并破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。

第四个是在艾科卡手下干了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬,但谋略水平高,预测能力强,能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车,由他主管公司生产计划。

另外,他还聘请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售,聘请原福特公司的总工程师、已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造,提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。

总之,能者上前,庸人靠边,建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。

三、艾科卡的用人方法

(1) 与属下交谈。他认为,管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好,就是那里的人发动得好,而发动人的唯一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。

(2) 实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来,检查过去的成就与差距,并计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处:不断制定自己的目标;使人更有成就感,充分发挥员工的积极性;迫使职员经常检查自己完成了什么工作,考虑下一步怎么办,多动脑子;不埋没人才,好的职员不被忽视,不好的职员无法混日子;强制职员与其上司之间的对话,促使他们沟通思想、融洽感情、增进了解和改善关系。

(3) 激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时,正是给他增加任务之时。在他成功的时候,要对他提出更高的要求;而在他不得意时,千万不要过分严厉,否则会阻断了他的进取精神。

(4) 不能随便变动职员的工作。因为技能是不能互换的,一个人在一个领域里有专长,不等于在另一个领域里也有经验和专长。

(5) 作为一名领导无法做好所有人的工作,只能鼓励下一级的人去干,下一级再鼓励他的下级去干,绝不越位去干本应属于下级干的事。

四、开源节流,力度难关

一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款是何其困难,艾科卡豁出老本,背水一战,用巨资游说国会内外关键人物,活动政府上下要害部门,他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动,筹集了相当可观的资金,财政拮据的状况得以缓和。

二是裁员减薪,减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元;1700多名高级职员减薪 10%,级别较低的职员减薪2%~5%,同时宣布待公司赢利之后,重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议,同意公司关于暂时冻结红利的意见,表示与公司有难同当。

三是大力改善库存管理,压缩库存费用。艾科卡大胆引进了日本丰田汽车公司“及时进货,及时使用,快速循环”的管理方式,在压缩企业规模的同时,注意工厂和仓库布局相对集中,就近使用;把费时、价高、大批量的火车运输,改为廉价省时、小批量的汽车运输,每年节省库存费用开支4.5亿美元。与此同时,让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件,将公司生产的零配件从7万多种减少到4000多种,给进货、库存带来了很大方便,每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。

四是对采购、预算和生产等方面进行综合改革,努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环,后来公司决定,只要自产零件的成本不如购进合算,就不怕“肥水外流”,大胆从外部购进。其次是完善工厂的预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算,这种做法缺乏横向比较,不利于降低成本。后来公司规定,必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算,促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己   生产。

五、审时度势,起死回生

艾科卡通过硬挤细抠、积微成著,总算走出了低谷。手中有了钱,便有了搏斗求生、大展宏图的力量和机会。

第一,加强市场调研预测,果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训,就在于市场信息严重失效。艾科卡大力加强了市场调研部门,于1982年11月组建了一个60人的市场调查小组。艾科卡根据20世纪80年代国际石油价格开始下降,国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息,正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断地拍板定案,将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大生产量。同时,又迅速拿出几样新产品,在市场上抢得一席之地。

第二,摸准时尚变化规律,推陈出新,先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到20世纪60年代中期在美国经历了“三起三落”的变迁。1976年4月21日,底特律市长曾煞有介事地为美国最后的敞篷车举行了“告别仪式”,于是这种车在大街上便销声匿迹了。艾科卡独具慧眼,看清了汽车造型“高岸为谷,深谷为陵”的变化规律,摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风,“重温旧梦”的时尚走向。于是,艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。1982年,“道奇400”新型敞篷车先声夺人,投放市场后十分畅销,开始估计有3000辆就能满足需要,没想到一口气卖了23 000辆。后来通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面,艾科卡感到无比自豪。

第三,不断变换花色品种,努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中,一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计、车体形状和装潢色彩等方面进行改造,花钱少、周期短、见效快。艾科卡审时度势、量力而行,把开发市场新产品作为重点来抓。于是他决定以前轮驱动、高速省油的长型车为基本模式,争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果投资不多,花色品种却不少,使顾客接踵而来,尽情挑选。另一方面,艾科卡始终抓住产品质量不放。他采取了有力措施:一是投资1800万美元,建立了一个电子计算机和测试仪器中心,由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作,大大提高了设计质量。二是花费1亿美元改造老厂房,把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装,使装机质量明显提高。据1978年验车报告称,公司所产汽车行驶英里的可能维修费由四年前的358美元下降到157美元。据1983年统计,当年客户对克莱斯勒汽车撤销的订货数只有7000辆,而同期对通用公司的撤销订货是120万辆,福特公司多达160万辆。

第四,充分利用广告的作用,大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”在外,人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势,必须借助广告舆论。为了给公众留下里外全新的印象,艾科卡毅然辞退聘用多年的原来两家广告代理人的资格,不惜重金改聘广告行业里的佼佼者——“凯-埃”广告公司。该公司不负厚望,广告做得有声有色,连出妙招。克莱斯勒做广告强调“突出个性”,不搞“一锅煮”,避免雷同,力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。

第五,灵活确定售价,重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场,制定了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行政方案,实行优质优价、劣质低价、有升有降和灵活变通的特价战略。同时为刺激销售,巩固和扩大产品市场,精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认账”一类自绝后路的买卖,对自己的产品不仅保质量和使用寿命,而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年,行程为50 000英里。这类免费的长期售后服务,在大型汽车制造厂家中,只此一家。

艾科卡临危受命,大刀阔斧地推行改革,终于在几年内使公司绝处逢生,呈现出一派欣欣向荣的景象:1980年公司扭亏为盈;1982年赢利11.7亿美元,还清了13亿美元的短期债务;1983赢利9亿美元,提前七年偿还了15亿政府贷款保证金,发行股票2600万股,仅数小时就被抢购一空;1984年赢利24亿美元。艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1984年4月,美国《时代》周刊的封面上刊登了他的照片,通栏大标题是:“他说一句话,全美国都洗耳恭听!”

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