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张从忠网易官方博客

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关于我

张从忠,安徽合肥人,管理实践派专家(独立学者)。现任北京大学德鲁克学院兼职教授,国家行政学院兼职教授。浙江大学EMBA中心客座教授,复旦大学EMBA中心客座教授,清华大学继续教育学院客座教授,阿里巴巴商学院教授。 主要作品: 《企业中高层谈判技巧》、《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》作者。

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五种不称职领导  

2010-05-24 08:30:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/张从忠

 

    五种不称职的领导包括:第一种是那些缺乏自我意识和自尊的冒充者;第二种是那些偏离自己原有价值观的狡辩者;第三种是那些总是渴求赞美的名利狂;第四种是没能成功地建立自己的个人支持网络的孤独者;第五种是那些无法建立完整生活的流星人。

   冒充者

冒充者们往往都是通过玩弄各种手段在自己的组织中平步青云的。他们深谙升官发财的秘诀,而且不允许任何人阻挡自己前进的道路。他们大都是马基雅维利的忠实信徒,总是不遗余力地挖空心思往上爬。他们是最高明的政治动物,可以轻松地挖出自己潜在的竞争对手,然后逐个将其铲除。他们不喜欢自我反省,也很少会让自己变得更有自知之明。

美国前总统林肯曾经说过:“如果你想要考验一个人,那就给他绝对的权力。”在得到权力之后,这些冒充者们往往会感到缺乏足够的自信,不知道该如何使用权力,因此会开始怀疑下属们在时刻瞄准自己的位置。可见,他们最擅长的就是内部争斗。

由于内心总是充满疑虑,因而他们无法果断地做出决定。这种优柔寡断又直接影响到公司的业绩和竞争力,抵触来自公司内部的批评,堵塞言路。这样一来,能干的下属们开始与上司言和,开始闭上嘴巴,而那些继续留在组织中的人便会有一种毫无自主权的感觉。

   狡辩者

在组织之外的人看来,能自圆其说的人似乎总能脱身事外。当形势的发展对自己不利时,他们就会归咎于外部原因或自己的下属,或者是找一些治标不治本的解决方案。这种人很少会主动站出来承担责任。

随着他们在组织中的地位不断提高,所面临的挑战越来越大,他们就会把压力转移到下属身上。当这种做法仍然达不到效果的时候,他们便会削减投入到技术研究、企业发展计划或组织建设等方面的资金,以便在短期内达到预定的业绩标准。最终,他们所在的组织就会不得不为这些短视的做法付出代价。他们就会开始篡改财务数据,比如在季度销售额当中虚报未来的收入,或者用库存来填充客户的仓库。并振振有词地表示自己很快就能将其变为现实。近年来,狡辩者的这些做法正变得越来越明显,许多执行官们为了迎合投资者们的期待而不惜牺牲公司的长期利益。正如沃伦·本尼斯所说的那样:“否认和预测是妨碍我们认清现实的大敌。”

   名利狂

名利狂总是会用外界对自己的评价来定义自己的价值。在追求成功的过程中,他们把自己的目标定义为金钱、声誉、荣耀和权力。在很多情况下,他们似乎觉得自己的名字能否出现在“最有权势的商业领袖”名单当中比组织的长远价值还要重要。他们对名誉有一种无法抑制的渴望。可由于这个世界上总是有人比他们更有钱、更出名、更有权势,所以无论取得了怎样的成就,他们总是无法感到满足。在内心深处,这些人总是感觉非常空虚。

   孤独者

孤独者会拒绝与其他人建立密切的关系,或者拒绝建立任何支持网络。他们相信自己可以,而且必须独立完成自己的工作。但与那些比较内向的人不同的是,孤独者经常会犯一些比较严重的错误。当没有达成理想的结果、人们开始对他们的领导能力提出质疑时,他们就会严阵以待,想尽办法击退质疑者。他们只是在生硬地追求自己的个人目标,根本意识不到有时恰恰是自己的行为妨碍了自己的发展。正是在这个过程当中,他们的组织开始陷入崩溃。

   

流星人

流星人的生活完全是以工作为核心的。在旁观者看来,流星人就像是一部永动机,他们总是在转动,总是在不停地向前赶。他们很少会留出时间给自己的家人、朋友、社区,甚至是自己,为了工作宁可牺牲宝贵的睡眠和运动时间。随着流星人的步伐越跑越快,其压力也会变得越来越大。

流星人的事业发展极其迅速,以至于他们根本不可能有时间去从自己的错误当中学习。工作一两年后,当手头的工作还没有任何结果的时候,他们便会开始追逐下一个目标。而当看到自己引起的失误开始浮出水面时,他们的焦虑会逐渐增加,于是便迫切地希望转到一个新的岗位上。如果上司没有提拔他们,他们就会转而投向另外一家组织。迟早有一天,他们会发现自己已经陷入了一片问题的汪洋之中。而一旦到了这个时候,他们就会做出一些不理智的决定。

前面描述的五种类型的领导者——冒充者、狡辩者、名利狂、孤独者和流星人,都会把自己看成是一个无所不能的英雄。这种心态比较适合那些单枪匹马作战的音乐家、演员和运动员们。但对于一名领导者来说,这样的心态显然不行,因为通常情况下,想当英雄的人往往不懂得如何向自己的队友和下属授权。

在领导团队作业时,领导者的角色并不是吸引其他人追随自己,而是要懂得如何授权其他人来进行领导。如果领导者只是一味地表现自己,他们就无法激励自己的团队做出最佳表现。最终,他们的以自我为中心会让其他人无法肩负起必要的领导责任。毕竟,如果整个团队都是在为了领导者的面子而工作的话,他们为什么还要那么努力呢?

    许多领导者都会问,一个人在迷失之后是否还能返回原来的轨道。答案是:一名领导者暂时迷失了自己的方向,只要他们能够意识到领导的真正目的是授权给别人,而不是只顾自己,他们就可以重新找回自己的轨道。授权是一个从“我”到“我们”的转变过程。

 

 

 

 

                                                                   2010年5月24日    南京

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